延寿游鸿明音乐社区

适合做管理的人,都有双重人格:菩萨心肠,雷霆手段

91众筹2021-06-18 15:28:17


作者 l 蔡冲


你好,我是粥左罗,这篇谈谈“管理者的特质”,什么样的人适合做管理?如果这个问题不好直接回答,你不妨间接思考一下,过去的职业生涯里,你经历过几任领导,你最佩服哪些,你觉得他们算不是好的管理者?如果是,他们身上有哪些特质?


好的管理者,大都是让你既恨又爱,你不一定喜欢他,但如果让你选一个领导者,可能你还是会选他。读下这篇,看看自己是否有优秀管理者的潜质。



01

慈不带兵,义不行贾



两个月前,朋友的创业公司倒闭了。

 

朋友是温文尔雅的白面君子,有着光鲜的履历和出众的能力。和他聊天,永远觉得沐浴春风。温润如玉,充满魅力。

 

朋友细致而体贴。


他记得你的生日,会在那天给发送祝福和红包;从大阪旅行回来,他会给你带白色恋人作为礼品;对于工作不达标的下属,他会耐心开导安慰;他也会在众人之下为员工顾全面子,把到嘴边的批评指责咽进肚子。


……

 

他相信,在自由宽松的环境下,更有灵感更有效率。所以员工的上下班时间自己定:在完成任务的前提下,想来就来,想走就走。

 

每个人都很舒服,所有人都喜欢他。

 

朋友倾注了极大的心血,但在不温不火了一年多之后,项目终于挂掉了。安慰之余,我对他说:


“你是个好人,但不是个好的管理者。”

 

慈不带兵,义不行贾。




02

我是来把事情做成的

不是来交朋友的



我的第一任领导,非常犀利。

 

他的思路敏捷而清晰,做事务实而高效,永远没有废话,永远雷厉风行。

 

和他共事,绝对不会轻松。他不会讲段子哄你干活,他也不会笑眯眯地安抚你的情绪。


 

每周的例会,是一场例行考试,每个人都小心翼翼、如履薄冰。


如果顺利,他会扔个梗让大家笑一笑,然后收起脸继续挑战你;如果不顺利,他会打断你,生生把你拍在墙上,毫不留情,但有理有据。从此,你再也不敢造次。


他不会掩藏不爽,他对愚蠢的忍耐度很低,他说变脸就变脸。如果被他认定为“不求上进”,你就成了他眼中就是个废物,从此不会落下好脸色。

 

他有个口头禅——“什么意思?” 如果他连问三遍,你的汗都会下来。

 

有时候,你简直觉得,他是刻薄冷酷的资本家,是不近人情的吸血鬼。

 

事情的另外一面是:


下属犯下大错、魂飞魄散,他会一起加班,收拾残局;在家里,骂得你体无完肤,出去了,他替你出头;他会抓住机会,向大老板进言,不断为团队谋取福利;他会在下属家人过世时,额外批准两天假期。


……

 

再就是,团队高速运转,业绩喷薄增长。

 

说来有点残酷,但事实的真相是:评判一个管理者的好坏,从来不是看测验的民意,而是看输出的成绩。


良好的干群关系和群众基础,有助于达到目的,但却不是最终目标。


一个好的经理人,就是要做出好数字,对老板负责;一个好的 CEO,就是要做高利润或股价,对股东负责。


这才是职业的素养,这才是商业的逻辑。

 

就像他常说的,“我是来把事情做成的,不是来交朋友的”。






03

场上暴君,场下朋友

工作魔鬼,生活好人



格雷格·波波维奇是马刺的主帅,是名副其实的人生赢家。

 

他是 NBA 最成功的主教练之一,是北美职业体育史的传奇,也是美国国家队的主教练。执掌马刺二十年,三获年度最佳教练,职业生涯收获一千场胜利,五个 NBA 总冠军。



△格雷格·查尔斯·波波维奇


球场上的波波维奇,是出了名的暴君。

 

蛮横,独裁,暴躁,刻薄,六亲不认,追求细节,容不得沙子……

 

他是最难缠的教练,他不断地提出要求,忽略你的表现,如同你是世上最蠢的人。你犯了错?祝你好运了。那副愤怒咆哮的嘴脸,你几个星期都忘不掉。

 

他是个大混蛋,咆哮着,“打得更脏一些”;他是个混不吝,不会对任何人留下情面,不管明星球员,还是板凳替补。



△球场上的波波维奇

 

球场下的波波维奇,众所周知,一个超级逗逼,一个大大的好人。

 

在他的治下,马刺成了一支欢乐奇葩的球队。逗逼故事数不胜数,球队氛围令人陶醉。这里全是有天赋的人,这里充满了对篮球的讨论,简直是篮球人的天堂。



△球场下的马刺


他和弟子,彼此信任、感情深厚。有人说波波维奇是“所能遇到的内心深处最善良的人”。


在邓肯的退役发布会上,这样一位铁血教头声音颤抖、几度哽咽:“想和他告别不可能。”场面令人动容。




他是世界上最坏的人——

他压榨你的身体,他撕碎你的自尊,他是凶狠贪婪的吸血鬼。


他又是世界上最好的人——

他关心你的家庭,即使全世界抛弃了你,他还会陪着你,希望你能做到最好。

 

波波维奇是一个优秀的管理者样本。成功的教练都需要具备这两方面的性格,并在两者间切换自如。

 

场上暴君,场下朋友;工作魔鬼,生活好人。




04

狡猾如狐狸,善良如鸽子



白崇禧教育儿子的故事挺好玩。

 

儿子白先敬喜欢打架,白崇禧先问:“你欺负别人,还是别人欺负你?”


如果是欺负别人,儿子当场要挨顿打,然后拎着耳朵到人家里道歉;如果是被人家欺负了,他会问,“你回手了没有?”如果没有,这顿打挨得比前面更惨。


懂得战争,但不发起战争。

 

李嘉诚教育子孙:做人的最高境界是“仁慈的狮子”——


仁慈是本性,但单靠仁慈,还无法成功;要有狮子的力量,才能赚钱养家,才能保护亲人,才能反抗欺压。

 

“做个好人”和“做个好的管理者”,其实并不冲突。


据说,柳传志的情商超高,接触过他的人都被其人格魅力折服。你以为他只是个慈祥的老头?看看他处理孙宏斌、倪光南的恩恩怨怨,那真是雷霆万钧、毫不犹豫。




世上最讨厌的词是“滥好人”。善良发展到极致,就是无原则的妥协。发生在欧洲大陆的暴恐事件,就是现代版的《农夫与蛇》。

 

要做好人,但不要做滥好人。很多时候,做滥好人不是因为品德高尚,而是因为技术不够:


你不懂得拒绝,

不懂压力传递,

不懂当断则断,

不懂“挥泪斩马谡”,

不懂优雅地撕逼,

不懂“扔掉背上的猴子”……

 

狡猾如狐狸,善良如鸽子。

 





05

委屈误解是人生的必修课

双重人格是领袖的铁布衫



对于我的第一任领导,我曾经也不理解:觉得他不近人情、太过苛刻。当我到了新的岗位,当我成为中坚力量,我开始感谢那段时间的高压锻造和扎实积累。

 

带团队不是请客吃饭。嘻嘻哈哈、舒服安逸不会有执行力;温良恭俭、皆大欢喜不会有战斗力。

 

不要放纵纪律,不要对制度宽容,这是对员工的不负责;要帮助员工成长,提升收入,获得更体面的生活,这是对员工最大的负责。

 

胡林翼曾送给晚年的曾国藩一副寿联:“以雷霆手段,显菩萨心肠”。曾国藩阅后百感交集、热泪盈眶。

 

委屈误解是人生的必修课,双重人格是领袖的铁布衫。


送给每一位管理者。



稻盛和夫年过半百创建2家世界500强企业、8旬老人褚时健走出牢狱仍可创造商业传奇褚橙,原亚洲首富李嘉诚90岁才退居二线,华为任正非43岁才创办华为,为何有的人刚至中年,却力不从心?心怀大志却无力实现抱负?


巨人史玉柱身负巨债却可东山再起再造巨人网略和脑白金商业奇迹,稻盛和夫临危受命创造日航神话,邓爷爷三起三落依然成为中国改革开放的总设计师,创造了中国高速发展的40年;为何有的企业频临倒闭,领袖却能力王狂澜?为何有的老板却一蹶不振?


所有人生问题、企业问题、情绪问题的答案都在你的“心”里。

世界虽然很大,却大不过人的一颗心,所有真正改变世界的人,都只是把握了自己的一颗心。


编者按:柳传志是中国现代企业制度建设的拓荒者、思想家。在长达30年的时间里,他让联想从一家国有小型作坊变成一家具有清晰产权体系、具有卓越品牌价值的伟大公司。他用自己的理念带出了一支优秀的经营管理团队,培养了一批年轻的企业家。他总结出九种人具有领导气质,十种人不适合做管理者。



  

 九种人具有领导气质


1、能带兵打硬仗和胜仗的人中国的民营企业,上有政策羁绊,下有家族宗派作祟,很容易“营养不良”,走起路来时常要半步跌,孱弱得如同婴儿一般。这个时候,就要依靠一个自强不息的团队来助跑,才能在无数次竞争中始终保持领先地位。管理者应该要有军人的气质和作风,还要有能带兵打仗、打胜仗的能力。


在企业内部发挥团队的作用,不是要在危机来时“抱团取暖”,而是要转变为学习型团队,及时总结经验和教训,扬长避短,不断修正战略、强化执行力,以求得企业在核心业务上的“登峰造极”。


2、能慧眼识人和培育人的人


企业搭建有合作精神、有战斗力、有凝聚力的管理团队非常重要,团队中的每个成员的素质也非常重要。管理者是企业的表率,企业选人一要看人品,二要看专业才能。搭建好企业内的经营管理班子,选好人才,用好人才,珍惜人才,才是管理好企业的根本!


在日常经营中,企业拥有人才才能金石可镂、财源茂盛;而没有人才,则是朽木不折,悲观厌世。企业发展需要人才,人才是利润最高的“商品”,“能够经营好人才的企业最终是大赢家。联想需要各种各样的人才,但主要是三种人才:能独立做好一摊事的人;能带领一班人做好事情的人;能审时度势,具备一眼看到底的能力,制定战略的人。


德才兼备的人才不是天生就长成的,而是要“赛”出来的,也就是通过具体的工作实践来遴选优秀人才。中国缺人才吗?中国缺伯乐吗?中国缺留住人才、用好人才的机制吗?人才的标准首先是信誉。信誉不仅仅是品德,还有能力。人才的训练和培养永远是在“赛马中识别好马。”


人才临危受命方显雄才大略,“折腾”是检验人才的标准。所谓折腾就是困难、麻烦,还有各种未知领域的困扰。但凡是人才,都能妥善解决这些问题。人才除了要信誉好、能折腾之外,还要有主人意识。


3、懂得运用斯巴达克方阵的人


斯巴达克方阵是一个战术阵形:每个士兵身穿铠甲,戴头盔,一手持大圆盾,一手持长矛,作战的时候士兵排列为肩并肩的紧密阵形,前排士兵一起将长矛放平,后排将长矛架在前排肩膀上,构成一面矛墙,一起踏着准确的步点压向敌人。斯巴达克方阵注重进攻,只要占据有利地形(即国际环境),就能达到“一夫当关,万夫莫开”的效果。打造斯巴达克方阵,就要一层一层落实,激励和带动员工执行联想集团的战略,先局部带动,再整体联动。人的带动就是夯实一层撒一层土,夯实了再撒一层。


打造斯巴达克方阵,除了内部带动之外,还可以引入“空降兵”,以增强进攻能力。不过,“空降兵”需要进行必要的文化磨合。空降兵有两个特点,一是有国际视野,二是有较好的专业背景。没有他们的到来,联想是做不了大事的,是不可能实现愿景的。但如果不注意文化的磨合,主要是核心价值观的真正认同、方法论的真正认同,就会坏了大事,甚至会功亏一篑。


4、具有乌龟学习思想的人


企业的学习是团队的学习,团队在认识与实践过程中获取经验和知识,掌握经济发展和管理规律,以实现自我超越,在竞争中领跑对手。乌龟的学习就是学习别人的成功经验、常胜基因,巧妙利用竞争环境打胜仗、打翻身仗。乌龟要做两件事情:一是向兔子学习,培养兔子的基因;二是利用赛跑的环境,比如在沼泽地里赛跑,才能获胜。


一流的人才都是善于总结的。企业里的人才要注意学习、善于总结,企业团队持续创新性学习,才能令竞争对手胆寒。战略型人才的养成,先要“缝鞋垫”做好基础工作,再做“西装”走专业化、国际化路线。培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理,不能一开始就给他一块上等毛料做西服,而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤,然后再做长裤、衬衣,最后才是做西装,不能拔苗助长,操之过急。


5、能舍小家为大家的人


联想发展的目的就是打造一个“没有家族的家族企业”以保基业长青,这是企业家很不容易达到的高度。没有家族的家族企业,就是说对企业的所有权进行改造,不能让某个家族单独拥有,而是利用股权收益、空间和舞台激发团队的积极性。联想要办一个长久的公司,在我卸任以后依然能发展得很好,让没有家族的企业像家族企业一样的血脉传承。


如果把权力拿到手里,控制力全在我这儿,那别人能努力干吗?所以要从思想上、从权力上、从物质利益的角度及精神激励的角度,都给人家留有足够的空间和舞台,他才能当主人,这个事业才能承续,我也才能按照我自己预定的方式去生活。为什么不要“家族”?因为家族企业中的家族力量竭力维护现状、盲从宗长权威、个人崇拜泛滥成灾等,都会妨碍企业人才的发展。企业是要有主人的,但在联想我们不会让家族存在。


联想打造成没有家族的家族企业,就要让核心团队成员通过股权分配获得更多利益,再通过授权,充分发挥他们的学习能力和创造力。还将公司业务划分出制造、研发、销售、投资等几个方面,给人才营造更大的施展空间和腾挪舞台,让团队成员获得全方位的尊重和满足。


6、追求共同利益和远大目标的人


要走到河岸去是企业的目标,这是人人看清的事情。难的是如何搭桥,如何造船,或者学会游泳。在根本不会游泳的情况下奋不顾身地跳入水中,除了泛起一阵泡沫和带来滑稽的悲壮以外,什么结果也没有。联想不要这个,联想要做能成事的英雄。联想需要有远大发展目标的人,需要有重视和追求企业团队共同利益的人。如果能让所有跟随你的人车坐得更好,房子住得比自己还大,钱多多地发,员工和骨干们干起来一定很舒服。


人在所有智慧要素中,应当说最精妙也最具深意的东西就是“妥协”。在顽强地改变那些自己能够改变的东西的同时,也有足够的胸怀去包容那些不能改变的东西。有足够的智慧去分清什么是自己能够改变的,什么是自己不能改变的,这样的管理者绝对是智者。一方面要学会“妥协”,做事不要走极端,要适可而止;另一方面,要有包容的心态,做事不要有固定的模式,无可无不可,只要合理就行。


追求远大理想和目标要立足于满足共同的愿望和利益,而不是追求属于自己的利益和目标,并因此激励自己和联想员工为实现共同的利益而奋斗。联想每一层级的管理者,都要从内心里为团队成员带来财富和希望,给联想员工带来更多的实惠。员工的年终奖金是不能少的,这是一个企业诚信问题,不能失信于员工。


7、能调动的挖掘各方积极性的人


凡成大事者,必须调动和挖潜各方面的积极性,紧紧依靠各方面的力量,发挥和挖潜他人的长处。优秀的企业管理者不仅仅是突出自己,也不是单纯地依赖他人,而是注重发挥每个人潜在的能力和作用,发挥团体的积极性和力量。假如有一个人本分老实但没有能力,另外一个人很有能力但不大老实,那么我要用谁呢?用后面一个。我宁愿再找一个人来看着他,也要让他发挥才干。


企业要注重各方面领军人物和接班人的培养。联想自从招募到第一个管理人才李勤,管理就上了台阶;自从挖掘到第一个技术人才倪光南,联想在技术领域就有了新突破。联想创业初吸引和培养的一大批的年轻人,像朱立南、郭为、杨元庆等现已成为他实际的接班人,特别是杨元庆不仅为联想的发展,也为中国的计算机产业的发展作出了重要贡献。


8、能建立广泛人际关系的人


不论是在企业,还是在政府,有良好而广泛的人脉关系,是联想走向成功的一个非常关键的因素。一个能够重视和搞好企业内外关系的人,能够调动方方面面的力量来为企业服务的人,首先就有了成为企业领军人物的先决条件。在建立人际关系方面他绝不为了眼前的一时之利,而是着眼于长远,着眼于共同的发展和利益。


没有良好的外部环境,要想成就一番事业是很难的,甚至是不可能的。良好的人际关系为联想的经营与发展创造了良好的外部环境,正是这种良好的外部环境才使得联想在多次面临危机的情况下能够转危为安。在建立人际关系方面,需要现实性很强的防御和进攻性很强的出手,该“低头”时“低头”,该“出手”时 “出手”。


9、能适应并采取现实策略的人


企业管理者要认识和适应现实的环境,不要刻意把自己当做一个完美道德的化身。你得知道自个儿是谁,既要做成事,又要保护好自己。在处理企业危机和对待大是大非问题上,绝不手软。管理者的妥协和退让是有条件的,大的方向和原则是不允许改变和受到挑战的,需要采取强硬的手段来进行捍卫。


一个管理者是否优秀主要看三点:一是能够站得高,看得远,能够为他人指明前进的方向,提出正确的目标和思路;二是能够挖掘和发挥他人的潜力,满足他人的愿望,让他人得到好处,充分调动大家的积极性,让大家心甘情愿地跟你走、跟你干;三是能够适应现实的需要,既能坚持原则,又能采取灵活的方法,以保证目标实现。


  

十种人不适合做管理者


经过三十多年的企业经营管理实践,柳传志认为在联想的管理体系中,有十种人不适合做团队管理者,这对于所有中国企业在选择使用企业干部方面应该有所启示。


1、把个人利益时时放在第一位的人。这种人不会给企业营造“公平、公正、公开”的平台,会制造团队矛盾,不适合做管理者。


2、心胸狭窄之人。只要下属不经意得错,他就想办法找机会报复或者把别人扫地出门。


3、喜欢在企业内部拉帮结派之人。喜欢搞自己的小团队,这样会严重影响大团队的凝聚力、和谐,不适合做管理者。


4、喜欢欺上瞒下之人。自己管理上犯错误不及时改正,而是想方设法隐瞒事实的真象,甚至要下属与自己同流合污或者想方设法不让上司、下属于知道自己犯的错误,有的甚至要下属帮自己承担责任。


5、表里不一的人。从表面看是好人,素质很高,尤其是在上级的眼里,非常会装,其他部门的人与他接触少,也是一味的装,但是在小团队中他的下属敢怒而不敢言,只要把事件说到老板那儿,凭着老板对该人的信任,到最后千错万错,都是别人的错。


6、做事没计划的人。想到哪做到哪,做任何事情都比别人慢半拍,严重影响企业的效益。


7、做事不讲原则,随意性很强的人。今天让下属们这样做,明天让下属们那样做,做错事都是下属们的责任。


8、喜欢揽权,又不落实工作,不解决问题的人。有些企业的所味功臣,平时不上进,不学习,权力一大堆,但不拿来开展工作,而是拿来显威望,严重阻碍企业的发展。


9、做事喜欢情绪化之人。心情好时做事做得非常好,心情不好时什么事都不做,只知道向下属发脾气。


10、不尊重科学、不爱学习、不喜欢接受新的事物,因为自己的愚昧,而影响工作的人。


Copyright © 延寿游鸿明音乐社区@2017